Tulos-, palaute- ja kehityskeskustelu on tärkeä johtamisen väline

Tulos-, palaute- ja kehityskeskustelu on tärkeä johtamisen työkalu, joka auttaa strategian toimeenpanossa aina henkilökohtaiselle tasolle saakka. Säännöllisesti käydyissä kehityskeskusteluissa lähijohtaja saa myös erinomaisen käsityksen henkilöstön tilasta ja samalla koko johtamansa tiimin toiminnasta. Keskustelut eivät kuitenkaan ole hyödyllisiä vain johtajalle, vaan ne ovat ensiarvoisen tärkeitä palautteen antamisen ja saamisen foorumeita myös työntekijälle. Hyvin onnistuneessa kehityskeskustelussa työntekijän ammatti-identiteetti vahvistuu ja työssä kehittyminen mahdollistuu. Tavoitteena näillä keskusteluilla on tukea työntekijää olemaan paras mahdollinen versio itsestään sekä saada työ sujumaan yrityksen strategisten tavoitteiden suuntaisesti. Isossa kuvassa tavoitteena on saada organisaation tulos paranemaan.

Toimivaa kehityskeskustelukonseptia etsimässä

Toimin useita vuosia 30-40 -henkisen asiantuntijaryhmän johtajana. Kävin vuosittain jokaisen kanssa tulos-, palaute- ja kehityskeskustelun. Keskustelut menivät useimmiten mielestäni hyvin tai tyydyttävästi. Jotain kuitenkin jäi uupumaan. En ollut täysin tyytyväinen omaan panokseeni.  Edistyksen seuraamiselle en ollut luonut selkeää muotoa enkä aikataulua.

Vuosien myötä opin kuitenkin jotain. Vähensin keskusteltavia asioita. Laadin kehityskeskustelussa käytetyn lomakkeen vuosi vuodelta vähemmän ohjaavaksi. Yritin antaa työntekijälle enemmän tilaa keskustelun kulussa. Vähensin omaa osuuttani. Olin oivaltanut jotain. En kuitenkaan sitä, mitä nyt ymmärrän jättäneeni tekemättä.

Ratkaisukeskeinen lähestymistapa: työntekijällä on päärooli keskustelussa, jota lähijohtaja ohjaa

Sittemmin olen tutustunut ratkaisukeskeiseen metodiin, joka on oivallinen väline käytäessä tulos-, palaute- ja kehityskeskusteluja.

Lähijohtaja ei ole ”se, joka tietää”

Ratkaisukeskeisin menetelmin käydystä keskustelusta sekä lähijohtaja että työntekijä lähtevät pois toiveikkaina ja voimaantuneina. Keskustelussa esimies astuu pois roolista, jossa hän sanelee tavoitteet ja keinot, joilla tavoitteet saavutetaan. Hän ohittaa oman tarpeensa ”olla se, joka tietää”. Hänen tehtävänään toki on oman tiiminsä osalta varmistaa strategisten tavoitteiden toteutuminen eikä hän näin ollen voi antaa täyttä vapautta työntekijälle. Lähijohtaja voi nostaa keskustelussa pääosaan työntekijän kehitystarpeet ja ehdotuksen siitä, miten strategisiin tavoitteisiin päästään.

Työntekijä on oman työnsä asiantuntija

Kehityskeskustelussa työntekijä ja lähijohtaja yhdessä sopivat työntekijän tavoitteista tämän toimenkuvan puitteissa. Lähijohtaja uskoo työntekijän voimavaroihin, joita hän pyrkii kysymyksillään nostamaan esille.  Näin lähijohtaja auttaa työntekijää tekemään suunnitelman tavoitteisiin pääsemiseksi. Hyvin aseteltujen kysymysten myötä työntekijä itse oivaltaa omat vahvuutensa, huomaa jo tapahtuneen edistyksen, muistaa aikaisemmat onnistumisensa sekä tiedostaa omat voimavaransa, nekin, joita ei ole aikaisemmin tiedostanut.

Keskustelussa käydään myös läpi keinoja, joilla työntekijä voi varautua mahdollisiin vastoinkäymisiin, kartoitetaan koulutuksen tarvetta ja sovitaan edistyksen askeleet ja niiden seuraaminen. Todennäköisesti työntekijä lähtee keskustelusta motivoituneena sekä itseensä luottaen ja todennäköistä on myös, että hänen työpanoksensa kasvaa. Luottamussuhde esimiehen ja alaisen välillä vahvistuu näistä keskusteluista ja esimiehen kapasiteettia vapautuu, koska hänen ei tarvitse olla ”se, joka tietää”, vaan hän voi luovuttaa vastuuta työntekijälle.

Ratkaisukeskeinen malli vastauksena kehityskeskusteluiden konseptin etsimisessä

Nyt ymmärrän, että käymissäni tulos- palaute ja kehityskeskusteluissa ”tiesin liikaa”. En antanut työntekijälle riittävää asiantuntijan roolia hänen oman työnsä suhteen. Kouluttauduttuani ratkaisukeskeiseksi valmentajaksi ymmärrän, että tulos-, palaute ja kehityskeskustelut on hyvä käydä ratkaisukeskeisin menetelmin. Työntekijän edistymisen seuraamiselle on yhdessä tehtävä selkeä suunnitelma kannustavassa ilmapiirissä. Näin toimien työntekijäkokemus paranee, mikä taas vaikuttaa koko organisaation kannattavuuteen.

Kirjoittanut:

Helena Helenius-Lamminparras
Management Coach

tel: 050 331 3346
email: helena.helenius@bbi.fi