Yritysten ja organisaatioiden tiedolla johtamisen kehityksestä on puhuttu varmasti jo yli 20 vuotta. Itsekin olen ollut mukana oikeastaan kaikki ne vaiheet, kun toiminnanohjausjärjestelmien kehityksen myötä ns. perusraportointi alkoi kehittyä ja saatiin hiukan automaattisemmin historiatiedon yhteenvetoja. Tästä on kuitenkin vielä todella pitkä matka siihen, mistä nyt pitäisi puhua. Pitäisi puhua analytiikasta, ennustamisesta ja tiedolla johtamisen kulttuurin kehityksestä. Sovellusten tuomat mahdollisuudet pitäisi olla jo kaikilla käytössä. Näin ei kuitenkaan ole.
Olen viimeisten vuosien aikana törmännyt usein tilanteeseen, jossa asiakas on edelleen vahvasti toiminnan ohjausjärjestelmän tai -järjestelmien tuottaman siilomaisen datan varassa tekemässä päätöksiä. Näin on vaikea johtaa organisaatiota ottamatta suuriakin riskejä päätöksenteossa. Puhumattakaan yrityksen ulkoisen tiedon hyödyntämisestä. Siinäkin ollaan vielä monella toimialalla alkutekijöissä. Toki monet ns. BI (business intelligence) sovellusten toimittajat ovat onnistuneet myymään omia sovelluksiaan toiminnan ohjausjärjestelmien jatkeeksi, mutta väitän, että niiden todellinen hyödyntäminen on vielä vähäistä. Puhumattakaan tiedolla johtamisen kulttuurimuutoksessa onnistumisesta.
Johdetaanko strategiaa tiedolla vai tuurilla?
Toivoisin, että yritykset yhdistäisivät strategiatyön vahvasti tiedolla johtamiseen ja ottaisivat sen kehityksen yhdeksi strategiseksi tavoitteeksi. Strategiaorientoitunut organisaatio vaatii tieto-orientoituneen toimintamallin. Tiedolla johtamisen kulttuurin. Esimerkkinä tiedolla johtamisesta voisi ottaa nyt paljon esillä olleen organisaation työntekijäkokemuksen. Paljon puhutaan työntekijöiden hyvinvoinnista ja työntekijäkokemuksen kehityksestä. Työntekijöiden viihtyminen työssään ja organisaation toimintaympäristön mielekkyys ovat tärkeitä asioita. Hyvä työntekijäkokemus on ehdoton edellytys hyvän asiakaskokemuksen tavoittelussa. Herää kysymys, miten me tiedämme ovatko satsaukset ja tehdyt valinnat vaikuttaneet työntekijäkokemukseen ja vaikuttaneet myös asiakaskokemuksen kehitykseen. Tai miten työntekijäkokemuksen kehitys on vaikuttanut vaihtuvuuteen ja sitä kautta ehkä kustannuksiin. Tarvitaan tietoa ja tiedon kytkentää takaisin reaaliaikaisesti johtamiseen mahdollisten korjausliikkeiden tekemistä varten. Tarvitaan siis tiedolla johtamisen malli ja kulttuuri.
Tieto operatiivisten toimintojen päätöksenteossa
Esimerkkejä erilaisista toiminnoista, joissa tiedolla johtamisen mallin vieminen kulttuurimuutokseen saakka, on paljon. Lähtien luotettavasta ja riittävän reaaliaikaisista palveluiden tai tuotteiden kannattavuuksista aina eri muuttujien välisiin korrelaatioihin. Miten joku pieneltä tuntuva muutos omassa tai asiakkaiden toiminnassa on aiemmin vaikuttanut myyntiin tai kannattavuuteen jatkossa. Pystymmekö hyödyntämään päätöksenteossa erilaisten tapahtumien mahdolliset vaikutukset muihin asioihin. Vaikutuksia on joskus haastavaa nähdä ilman tiedolla johtamisen analytiikkaosuutta ja näin historiatiedosta ei opita toimimaan jatkossa paremmin.
Vähintään kaikki strategisesti tärkeät toiminnot pitäisi purkaa toimintona auki ja miettiä, miten tiedonsaantia ja hyödyntämistä tulisi kehittää.
En mene nyt yksittäisiin tiedolla johtamisen hyödyntämisen tarkempiin alueisiin, vaan pysyn tarkastelussani yleisellä tasolla. Tiedolla johtamista pitäisi siis olla kaikilla toimintoalueilla, kuten strategiakin liittyy yrityksen kaikkiin toimintoihin.
Teknologian kehitys on tuonut jo uudet ismit ja niistä puhutaan nyt paljon. Esim. AI (artificial intelligence), IoT (Internet of Things) jne. ovat nyt toimintoja, joista haetaan uutta kilpailuetua. Hyvä niin. Teknologian kehittymisen tuomat mahdollisuudet pitää tietenkin hyödyntää, sillä ne auttavat edelleen tiedolla johtamisenkin kehitystä. Väitän kuitenkin, että tuo edellinen vaihe – tiedolla johtamisen perustoimintojen ja kulttuurin muutos ovat edelleen pahasti kesken monessa yrityksessä ja organisaatiossa.
Kuka omistaa tiedolla johtamisen kehityksen?
Kun kysyn asiakkailta, kuka omistaa organisaatiossa tiedolla johtamisen kehityksen, saan usein vastaukseksi IT osaston tai talousjohdon. Hyvä, että organisaatiossa tunnistetaan joku toiminto, joka miettii näitä asioita, mutta onko oikea paikka aina kuitenkaan IT osasto tai talousjohto? Jääkö tiedolla johtamisen kokonaisuus liiaksi yhden perspektiivin varaan? Miksi tiedolla johtamista ei omista toimitusjohtaja, kuten hän vastaa myös strategian toteutuksesta yhdessä johtoryhmänsä kanssa. Edelleen korostaisin, että tiedolla johtamisen toimivuus on tärkeä osa strategian toimivuuden varmistamista. Väitän, että monissa yrityksissä jopa teknologiset ratkaisut on jo ainakin osittain hankittu, mutta niiden hyödyntäminen on jäänyt hoitamatta. Eli usein ei välttämättä tarvita edes suuria investointeja sovelluskehitykseen. Tässä on tietenkin yrityksissä suuria eroja, riippuen yrityksen muusta järjestelmäkehityksen tilanteesta.
Pysähdy miettimään!
Hyvä toimitusjohtaja. Pysähdy miettimään, millaisen kilpailuedun voisit saavuttaa, jos pystyisit tekemään viisaampia päätöksiä ja vielä nopeammin kuin kilpailijasi! Pysähdy miettimään, millaisia riskejä voisit välttää, jos käytössäsi olisi reaaliaikainen luotettava tieto sinulle tärkeistä asioista? Pysähdy miettimään, millaisia kustannussäästöjä voisit saavuttaa paremmalla toiminnan ennustettavuudella. Entä jos kaikki tämä olisi kerättynä sinulle jatkuvasti päivittyvään dashboard näkymään helposti tulkittavassa muodossa? Kaikki tämä voi olla helpostikin ratkaistavissa.
Mielelläni vaihdan ajatuksia tiedolla johtamisen kehityksestä ja mahdollisuuksista!
Kirjoittanut:
Jari Noppa
Strategiakehityksen ja tiedolla johtamisen asiantuntija