Strategian toimeenpanoon kannattaa kiinnittää huomiota

Minulla on ollut hieno mahdollisuus toimia yli 25 vuoden ajan monen suomalaisen ja kansainvälisen yrityksen johdon tehtävissä sekä yrittäjänä ollessani liikkeenjohdon konsulttina monelle yritykselle. Vuosien aikana olen nähnyt erilaisia käytäntöjä siitä, miten strategiaprosesseja viedään läpi ja miten yrityksiä johdetaan suhteessa määriteltyyn strategiaan. Ikävä kyllä, aina ei kuitenkaan voida puhua varsinaisesta strategiatyöstä tai strategiaprosessista vaan usein enemmänkin muodollisesta missioiden ja visioiden kirjaamisesta.

Usein strategia on listausta siitä, mitä yritys tekee ja ketkä ovat sen asiakkaita. Ne ovat tärkeitä asioita, mutta vain pieni osa yrityksen koko strategiakehitystä. Myös käytännön johtamisessa määritellyn strategian huomioonottaminen usein unohtuu ja strategian julkaiseminen kiteytyy ehkä yhteen organisaation tiedotustilaisuuteen. Miksi siis strategian mietintään ja strategiapalavereihin uhrataan aikaa, ellei strategia sitten muutu käytännön tekemiseksi? Aika usein strategia kirjoitetaan uudestaan siksi, että vanhan strategian ”parasta ennen -päivä” umpeutuu ja siksi pitää kirjata uusi versio. Kun strategia nyt pitää olla kirjoitettuna.

Aikanaan 90 -luvulla puhuttiin paljon tuloskorteista (Balanced Scorecard). Niin hyvää kuin Kaplan ja Norton asialla tarkoittivatkin, eivät tuloskorttien käytännön harjoitusten lopputulokset olleet ainakaan suomalaisissa yrityksissä kovin hyviä. Usein asioiden toimeenpano jäi puolitiehen tai pohjatöitä ei tehty riittävästi. Tuloskorttimalliin siirtymisen edellytyksenä on, että organisaatiossa tiedetään mitä pitäisi saada aikaan, miten asiat liittyvät strategiaan ja miksi asioita mitataan. Tärkeämpää onkin ensin saada strategiaa tukeva johtamismalli toimimaan. Toimiva johtamismalli helpottaa strategian toimeenpanoa.

Ilokseni olen saanut huomata, että nyt myös PK yrityksissä on alettu miettiä tarkemmin, mikä merkitys strategialla, strategian ajantasaisuudella ja ennen kaikkea sen hyvällä toimeenpanolla on kilpailukyvyn kannalta. Erityisesti yrityksen strateginen tahtotila, strategian ymmärrettävyys ja sen käyttöönotto organisaation kaikilla tasoilla on tärkeämpää kuin se, että missio ja visio on pitkän hieronnan jälkeen saatu hienosti kirjoitettua intranettiin tai yrityksen julkisille sivuille. Strategia pitäisi saada kuvattua yhdelle arkille, jotta se on helposti ymmärrettävissä. Toki tukimateriaalia aina syntyy enemmän, mutta kiteytys strategiasta pitää olla ytimekäs.

Kun strategia on ymmärrettävä ja yrityksestä saadaan strategiaorientoitunut (Kaplan/Norton Strategy Focuced Organization) koko yrityksen toiminta tukee strategisen tahtotilan saavuttamista. Uskon myös, että koko organisaation työmotivaatio on silloin korkeampi. Kun ihmiset tuntevat olevansa osa jotain merkittävää kokonaisuutta ja kun he tuntevat, että heidän tekemisellään on merkitys, ovat he varmasti motivoituneempia. Tämä taas johtaa siihen, että esim. poissaolot vähenevät, vaihtuvuus pysyy kurissa, osaamispääomaa ei karkaa jne.

Miten motivaatio ja sitoutuminen sitten saadaan aikaan? Ensinnäkin johdon tehtävä on purkaa strategia helposti ymmärrettäviksi kriittisiksi menestystekijöiksi ja edelleen mitattaviksi sekä johdettaviksi toiminnoiksi niin, että kaikki tietävät oman tekemisen merkityksen koko yrityksen strategisen tahtotilan saavuttamisen kannalta.

Jotta kokonaisuus toimii varmasti, tulee vielä miettiä mahdolliset seurantamekanismit kyseisten tavoitteiden toteutumiselle. Näissä asetetuissa raja-arvoissa pysymistä kannattaa vielä vauhdittaa sopivilla bonusmalleilla. Silloin kaikilla on vielä varmemmin intressi huolehtia oman panoksensa antamisesta strategian toteutumiseksi.

Minä ja kollegani olemme mielellämme käytettävissä suunnitellessanne strategian päivittämistä tai sen toimeenpanoa!

(Artikkeli on julkaistu myös Riihimäki-Hyvinkää Kauppakamarin lehdessä)


Jari Noppa on BBI Group Oy:n toimitusjohtaja ja johdon konsulttiKirjoittaja: Jari Noppa
Toimitusjohtaja ja johdon konsultti, BBI Group Oy
jari.noppa@bbi.fi